Appels à contributions

Je cherche des renseignements sur des avis de CHSCT concernant un projet LEAN manufacturing ? Quelles sont les remarques qui reviennent le plus souvent et quelles sont les améliorations des conditions de travail ? Y-a-t-il des incidences sur les maladies professionnelles ?

Généralement, dans tout process industriel on identifie sept familles de gaspillages : surproduction, attente, transport, stocks, processus, mouvements, rebuts

Une démarche Lean Manufacturing à pour but d’identifier et d’éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la valeur (depuis la réception de la matière jusqu’à l’expédition du produit). Elle s’organise selon deux axes :

« Dégraissage » local des opérations individuelles par l’application d’outils tels que :

• Kaizen  : méthode japonaise encourageant à chaque niveau les petites améliorations quotidiennes sans gros investissement contrairement à l’approche occidentale qui fonctionne davantage par grandes avancées souvent coûteuses et peu concertées.
• 5S  : règles de base du comportement de l’opérateur vis à vis de sa machine (seiri : trier, seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : standardiser, shitsuke : suivre) visant à éliminer les petites mais nombreuses et répétées pertes d’efficacité
• TPM (Total Productive Maintenance) : Système global de maintenance industrielle fondé sur le respect des facultés humaines et la volonté participative de l’ensemble du personnel pour rentabiliser au maximum les installations.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) : méthode systématique d’analyse et de diminution des temps de changement de série dont le but est d’améliorer le TRS de l’équipement mais surtout de diminuer la taille des lots.

Amélioration des flux physiques par l’application d’outils tels que :

• VSM (Value Stream Mapping) : représentation graphique et documentée de la chaîne de la valeur permettant d’en faire le diagnostic et de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages.
• DBR (Drum Buffer Roap) : directement issu de la Théorie des Contraintes (TOC), le DBR consiste à orchestrer les flux de production autour des goulets afin de maximiser le débit global du système.
• Taktime  : c’est le rythme (le métronome) correspondant à la capacité d’absorption du marché et sur lequel l’ensemble de l’entreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop ni trop peu.
• Kanban  : passage des flux poussés aux flux tirés par la demande. Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals et postes amonts.

Dans cette démarche, chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses performances.

Voilà ce que l’on peut lire dans le Rapport de recherche réalisée pour la DARES en 2006 : "Conditions de travail et santé au travail des salariés de l’Union européenne : des situations contrastées selon les formes d’organisation", de VALEYRE (A). Centre d’Etudes de l’Emploi (CEE). Noisy-Le-Grand FRA

Plusieurs parties de ce rapport "comparent les conditions de travail des salariés européens selon ces quatre formes d’organisation du travail. Elles examinent successivement les conditions physiques de travail, les conditions horaires de travail et les pressions temporelles dans le travail. La cinquième partie porte sur les risques et les atteintes à la santé au travail qu’elle confronte selon les formes d’organisation du travail.

Le résultat majeur de cette recherche comparative est de montrer que les conditions de travail et la santé au travail sont très différentes dans les nouvelles formes d’organisation du travail, les formes apprenantes et en Lean production. Elles sont bien meilleures dans les organisations apprenantes que dans les organisations en Lean production ou tayloriennes et souvent moins bonnes dans les organisations en Lean production que dans les organisations tayloriennes.

Ce résultat conduit à s’interroger en conclusion sur les fortes différences que l’on observe entre les nouvelles formes d’organisation du travail".

Le rapport se termine par ces mots de conclusion : "Les innovations organisationnelles qui se sont diffusées en France depuis la fin des années quatre-vingt relèvent principalement des modèles d’organisation en Lean production. Si les enjeux de performance productive et économique des entreprises restent déterminants, en revanche, les enjeux sociaux d’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail passent au second rang.

La voie est donc ouverte pour une dynamique d’innovations dans les organisations du travail qui ne s’accompagne plus nécessairement d’une amélioration des conditions de travail, en raison notamment des effets négatifs dont est porteuse la logique d’intensification du travail dont procède la Lean production".

Conclusions :

• En général, les CHSCT n’apprécient pas ces méthodes d’organisation parce qu’elles sont plutôt orientées vers l’amélioration des indicateurs de production et beaucoup moins vers le bien être au travail.
• Souvent ces applications ne sont pas précédées par la mise en place des moyens adaptés et spécifiques (effectifs, formations adaptées, aides à la manutention et manipulation, redéfinition du temps de travail) pour favoriser leur bon déploiement.
• Cette évolution peut contribuer à la dégradation des conditions de travail par une augmentation de la contrainte de temps,
• L’accent est mis sur les comportements des salariés sans un travail d’adaptation en amont. Cette situation corrélée a l’augmentation des objectifs à atteindre risque de toucher la motivation des salariés par une non reconnaissance de leurs efforts dans la nouvelle situation de travail.